De ontbrekende shakel in Agile innovatie

agile innovationHet afgelopen decennium hebben we met Agile ontwikkeling hard gewerkt aan het verbeteren van software ontwikkeling technieken en het verkorten van de release cyclus. 

Het succes van software projecten is sterk gestegen van 14% in 2002 tot ruim 45% in 2012 [Chaos report 2012]. Het Scrum raamwerk is met 82% uitgegroeid tot het meest gebruikte [Forrester 2011] van alle Agile aanpakken.

Loop een bedrijf binnen en het is zo goed als zeker dat er gewerkt wordt met Agile. Toch is er nog veel ruimte voor verbetering. Zo spendeert de Europese gemeenschap nog 140 miljard euro per jaar aan falende IT projecten [Oxford University] en spenderen we in Nederland een slordige 5 miljard [Parlementaire onderzoek] aan falende overheid IT projecten per jaar. Van de vele punten die we kunnen aanwijzen als mogelijke verbeteringen is vroegtijdige validatie door de klant een hele belangrijke.

Nu we in staat zijn om software op een juiste manier te maken staan we voor de uitdaging om de juiste software te maken.

Het juiste product maken is niet hetzelfde als het product juist maken

Nu steeds meer Agile teams betrouwbare kwaliteit software kunnen opleveren, iteratie na iteratie na iteratie, ligt de uitdaging tegenwoordig bij het bepalen van wat er gemaakt moet worden. De teams zijn inmiddels zo snel geworden dat het ontwikkel probleem aan het verschuiven is naar de requirements. Er is steeds minder tijd om te bepalen wat het meest waardevolle is om de komende iteratie op te pakken. Er is steeds minder tijd om te valideren of het juiste is gemaakt.

Het validatie probleem is niet nieuw, het is er altijd al geweest. Het verschil is dat het probleem nu naar boven komt en duidelijk wordt. De dagen dat marketing en innovators de tijd hadden om grootste plannen te bedenken en markten en klanten uitgebreid konden analyseren zijn voorbij. De aannames dat klant gedrag goed te voorspellen is, dat het risico verlaagd kan worden door extensieve analyse en dat innovators de wijsheid in huis hebben om te bedenken wat klanten willen, zijn fundamenteel onjuist. Het werken met deze uitgangspunten levert lang lopende, zeer risicovolle en kostbare trajecten op met een grote kans op falen.

Om risico te vermijden is het juist noodzakelijk om de nadruk te leggen op validatie van ideeën en aannamen. De tijd die nodig is om van innovatieve assumpties tot echte klant validatie te komen moet dramatisch worden ingekort. Het is nodig om van een innovatie cyclus van maanden of jaren terug te gaan naar een cyclus van een paar weken.

scrum flow of workFiguur 1 - Innovatie cyclus in Scrum

Dat is makkelijk gezegd, maar wat zijn de mogelijkheden om de innovatie cyclus te verkorten? Hoe kunnen we onze aannames valideren?

Innovatie en validatie gaan hand in hand

In Agile ontwikkeling zijn we gewend om elke iteratie een werkend product op te leveren. Frequent een werkend product opleveren motiveert mensen en maakt duidelijk aan belanghebbenden wat de echte voortgang is. Werken naar deadlines in de zeer nabije toekomst levert ook nog eens een hogere productiviteit op. Een andere reden om iteratief te werken is om aannames in de ontwikkelde functionaliteit te kunnen valideren door het je klanten te laten ervaren. Validatie aan het einde van een iteratie is uitstekend als je stap voor stap naar een eind doel werkt. De weg naar het einddoel ontstaat en door de validatie cyclus ga je nooit te lang in de verkeerde richting. Voorwaarde voor succes is dat het einddoel wel juist en duidelijk moet zijn. De visie en key features van je product moeten scherp zijn voor alle betrokkenen. Validatie brengt je dus een heel eind maar met welke functionaliteit ga je klanten bekoren en je concurrentie voor zijn? Hiervoor moet je innovatief zijn.

Innovatie

Innovatie betekent dat je nieuwe mogelijkheden ontdekt voor bestaande oplossingen die nieuwe of onuitgesproken klant wensen vervullen. Innovatie was bijvoorbeeld het introduceren van een touchscreen en bijbehorende grafische interface in de iPhone. Zowel een touchscreen als het type grafische interface bestond al. Voor innovatie is het essentieel dat je begrijpt wat de drijfveren van jouw klanten zijn, met welke problemen ze te maken hebben en hoe hun dagelijks leven eruit ziet. De echte drijfveren en beweegredenen van mensen worden bepaald in het onbewuste gedeelte van de hersenen waar emotie, herinneringen, indrukken en voorkeuren die dienst uitmaken. Het laten zien of laten ervaren van functionaliteit aan het einde van een iteratie brengt deze drijfveren maar moeilijk naar boven. Het is vergelijkbaar met het opzetten van een focus groep of het afnemen van een questionnaire. Met zowel een focus groep, een questionnaire als een validatie spreek je vooral het bewuste gedeelte van de hersenen aan, het gedeelte

serious games brainFiguur 2 - Serious games spreken het onbewuste aan. bron : Helen Routledge

waar de rationele beslissingen worden genomen en daar heb je nou net niet zoveel aan als je wil innoveren. Voor innovatieve inzichten is het dus zaak om het onbewuste van je klanten te ontdekken en klant empathie te ontwikkelen. We hebben een aanpak nodig waarin we frequent kunnen bepalen wat het meest waardevolle is om aan te werken, uit welke functionaliteit het minimale levensvatbare product bestaat en welke functionaliteit onderscheidend en innovatief is. Een aanpak die we vaak kunnen doen en het onbewuste van klanten aanspreekt. Wat we nodig hebben zijn serious games!

Innovation Games® voor klant inzichten

Serious games zijn gereedschappen die groepen mensen in staat stellen om samen tot creatieve en gedragen oplossingen van problemen te komen. Serious games gebruiken de grote voordelen van games zoals betrokkenheid, plezier en collaboratieve creativiteit om snel en effectief antwoord te vinden op een bedrijfsprobleem [Gamestorming]. Innovation Games® zijn serious games die speciaal ontwikkeld zijn om inzichten te krijgen in de wensen en drijfveren van klanten. De games betrekken klanten in een gestructureerd overleg met elkaar en met jou [Innovation Games]. Het gebruik van Innovation Games® geeft een beter begrip van de vaak onbewuste behoeftes van klanten, waardoor je

innovation games

Figuur 3 - Overzicht Innovation Games® voor klant inzicht. bron: Innovation Games® for Customer Understanding.

oplossingen kunt bedenken die innovatief zijn. De games zijn uitstekend geschikt om kwalitatief markt onderzoek mee te doen. Je verkrijgt inzicht in klant behoeften, requirements, hoe jouw product gebruikt wordt en wat toekomst wensen van klanten zijn. Voor Agile ontwikkeling kun je Innovation Games® specifiek gebruiken om antwoord te krijgen op de volgende vragen: Wat is het meest waardevolle om aan te werken? Uit welke functionaliteit het minimale levensvatbare product bestaat Welke nieuwe functionaliteit is onderscheidend en innovatief Welke verbeteringen in je product hebben de grootste impact? Wat zijn de echte behoeften van je klanten?

Voorbeelden van Innovation Games®

Om een indruk te geven van de Innovation Games® is hieronder een tweetal beschreven. Op innovationgames.com zijn alle games inclusief beschrijving te vinden.

De Product Box Innovation Game

De Product Box kun je gebruiken om het minimale levensvatbare product te definiëren. In deze game gaan je klanten letterlijk een product doos ontwerpen voor jouw product. Ze ontwerpen de doos met opschrift en slogans van het product dat zij zouden kopen. Nadat ze het ontwerp klaar hebben verkopen ze het product aan de anderen door de product box te presenteren en te vertellen waarom dit product volgens hun gekocht moet worden. De verhalen, motivaties en discussie die ontstaat tussen de klanten en leverancier geven inzicht in welke functionaliteit klanten echt belangrijk en boeiend vinden.

De Buy a feature Innovation Game

De Buy a Feature game kun je gebruiken om de meest waardevolle functionaliteit te bepalen om aan te werken. Buy a Feature geeft inzicht in welke functionaliteit het belangrijkste is, welke combinaties van functionaliteit waarde toevoegen en welke functionaliteit de klanten aanzet om het product te kopen. Voor het uitvoeren van Buy a Feature is een lijst van potentiële functionaliteit nodig. Elke van de functionaliteit is voorzien van een prijs die je bepaalt aan de hand van ontwikkelkosten, aangenomen klant waarde of zelfs de prijs die je vraagt voor de functionaliteit als het gereed is. De klanten ontvangen elk een hoeveelheid geld om de functionaliteit te kopen. Sommige functionaliteit kost meer dan een enkele klant kan kopen en geen van de klanten heeft voldoende geld om alle functionaliteit te kopen. Het resultaat is dan ook dat de klanten moeten overleggen en onderhandelen om de voor hun belangrijkste en waardevolle functionaliteit te kopen. Het zijn juist die discussies, motivaties en redenen om functionaliteit wel of niet te kopen die inzicht geven in de echte drijfveren van je klanten.

De wetenschap achter serious games

Laten we eens kijken wat serious games zo speciaal maakt om innovatieve inzichten te realiseren. Innovatie heeft creativiteit nodig omdat je voor innovatie informatie moet ontdekken wat je nog niet wist of sterker, informatie waarvan je het niet wist dat je het niet wist! Het is daarom noodzakelijk om nieuwe informatie te creëren door vele ideeën te genereren en vervolgens de ideeën te reduceren tot diegene die je verder brengen. We hebben dan ook een aanpak nodig waarin onverwachte en onvoorspelbare resultaten kunnen ontstaan. Een aanpak waarin creatief denken wordt gestimuleerd.

Wat is creatief denken?

Creativiteit komt vooral door een goede communicatie tussen beide delen van het brein. Creatief denken is denken met beide delen van je hersenen. Je rechter hersenhelft zorgt voor divergentie van ideeën je linker hersenhelft voor convergentie van ideeën. Het idee dat creatieve mensen vooral hun rechter hersenhelft gebruiken voor creativiteit is een fabeltje [Bryan Myths].

Gedistribueerde cognitie

Experts in cognitieve processen zoals Seymour Papert and David Kolb beschrijven beide een vergelijkbaar model voor leren, ontdekken en creatief denken. Kort samengevat leren en ontdekken mensen nieuwe informatie door intern een theorie op te bouwen en vervolgens deze theorie te valideren in de echte wereld. Zo simpel is het. Om als groep te leren en tot creatieve resultaten te komen is een vergelijkbaar proces nodig. Veel creativiteit ontstaat door interactie en samenwerking van mensen [Gerhard Fischer]. Door bijvoorbeeld andere meningen, verschillende perspectieven en verschillende achtergronden van mensen aan te horen krijg je zelf ook nieuwe ideeën. Je onderzoekt hierdoor een bredere oplossingsruimte. Om als groep tot creatieve resultaten te komen is een opzet nodig met minimale structuur en minimale beperkingen. Innovatie moet immers ontstaan! Hiernaast is het noodzakelijk om als groep te werken met externe voorwerpen zoals bijvoorbeeld post-it notes of tekeningen op een whiteboard. Deze externe voorwerpen, ook wel exernalizations genoemd, zorgen ervoor dat je makkelijk van vage ideeën naar concrete representaties gaat, je als groep een gemeenschappelijk geheugen creëert, er daardoor een gemeenschappelijk begrip van de situatie ontstaat en een manier hebt om als groep samen te werken om tot innovatieve resultaten te komen. [R. Keith Sawyer].

Hoe ontstaan van creative resultaten?

Creative resultaten ontstaan wanneer het resultaat onvoorspelbaar is. Om creatieve resultaten te kunnen laten ontstaan is het volgende nodig [R. Keith Sawyer]. Dat we op een abstract niveau weten wat we willen bereiken maar niet weten hoe we daar moeten komen. Je weet bijvoorbeeld welk probleem je klant heeft maar niet precies hoe de oplossing voor het probleem er uit ziet. Acties van mensen afhankelijk zijn van de acties van anderen. Een persoon moet een groot aantal verschillende beslissingen kunnen nemen afhankelijk van de beslissing van anderen. Het effect van een actie kan ongedaan of aangepast worden door latere acties. Het is een collaboratief proces waarin iedereen een gelijke bijdrage levert. In de aanpak van onze ‘normale’ meetings die we gewend zijn zien we heel vaak geen innovatief resultaat. De oorzaak hiervan is dat deze meetings vaak een agenda hebben, een persoon de leiding neemt en er geen voorwerpen zijn om gezamenlijk mee te werken.

Waarom games werken voor innovatie

Serious games voorzien in alle bovengenoemde voorwaarden voor innovatie en het ontstaan van creatieve resultaten.

Serious games creëren een omgeving voor gedistribueerde cognitie

Een serious game bestaat uit een omgeving waarin gewerkt wordt, regels voor interactie, kaders om binnen te blijven, voorwerpen om samen mee te werken en een doel om te bereiken. De regels, kaders, voorwerpen en het doel helpen mensen om tot creatieve oplossingen te komen zoals hierboven aannemelijk is gemaakt.

Serious games creëren een omgeving voor het ontstaan van creatieve resultaten

Serious games hebben een doel maar het pad naar het doel is onbekend en moet juist ontstaan door interactie. In een serious game is iedereen gelijk en daardoor kan iedereen een gelijkwaardige bijdrage leveren aan het resultaat. Op elke actie krijg je gelijk feedback. Op elke actie kan worden gereageerd, op verder worden gebouwd of ongedaan worden gemaakt. Door zowel met visuele voorwerpen te werken als gebruik te maken van geschreven informatie en discussie spreek je meerdere gebieden aan in je hersenen. Je bent als groep en als individu bezig om ideeën te creëren en daarna ideeën te reduceren, je bent creatief aan het denken. Als extra brengen serious games mensen in een veilige omgeving. Een omgeving waarin iedereen gelijk is, mensen eerder geneigd zijn om echt te vertellen wat ze vinden, je frequent feedback ontvangt en continue voortgang ziet tot het doel. Hierdoor zijn serious games naast erg productief ook ontzettend leuk om te doen.

Innovation Games® in de praktijk

In het bedrijfsleven zijn Innovation Games® uiteraard niet onopgemerkt gebleven. Steeds meer grote organisaties ontdekken hoe zij met serious games enerzijds kosten besparen anderzijds de verandersnelheid vergroten. Op dit moment gebruikt zo’n 20% van de top-2000 organisaties wereldwijd serious games om haar doelen te realiseren. Gartner voorspelt dat dit in 2015 al 70% zal zijn [Gartner].

Referenties

  • Bryan Myths - http://www.psychologytoday.com/blog/brain-myths/201206/why-the-left-brain-right-brain-myth-will-probably-never-die
  • Gerhard Fischer - Creativity & distributed intelligence. http://www.cs.umd.edu/hcil/CST R.
  • Keith Sawyer - Distributed creativity. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts © 2009 American Psychological Association 2009, Vol. 3, No. 2, 81–92
  • Forrester 2011 - Forrester November 2011 Global Agile Software Application Development Online Survey
  • Innovation Games - Luke Hohman, 2006 Innovation Games Addison Wesley.
  • Gamestorming 2010 - www.gogamestorm.com
  • Gartner - http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1844115

Auteur

Cesario RamosCesario Ramos is expert in agile innovatie en Scrum software ontwikkeling. Hij is de oprichter van AgiliX Agile Consulting waar hij als agile coach en Scrum trainer actief is om organisaties te begeleiden naar continue innovatie. Cesario publiceert en spreekt regelmatig op nationale en internationale conferenties en is de oprichter van Agile Lean Europe Bathtub conferenties. Cesario Ramos is Professional Scrum Trainer van Scrum.org en Qualified Innovation Games® Instructor van de Innovation Company.

Email: Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken..